Cómo priorizar las paradas de producción en fábricas para mejorar el OEE

Las paradas de producción en fábricas ameritan una atención prioritaria si quieres mejorar la efectividad del equipo (OEE), ya que es parte de los que elementos que le restan valor a la «producción perfecta», disponibilidad, rendimiento y calidad. En una iniciativa típica para mejorar la eficacia general del equipo, el punto de partida es establecer tasas ideales de producción.

Sin embargo, encontrar y eliminar cualquier cosa que inhiba el rendimiento, como es el tiempo de inactividad, ayudaría a tu empresa a mejorar su capacidad y el OEE. Asimismo, es indispensable comprender que el impacto financiero del tiempo de inactividad y la pérdida categorías te debe hacer reaccionar para buscar estrategias de mejoras con respecto al desempeño general de la empresa.

Es importantísimo tener clara una visión general en que la esencia de mejorar la productividad de fabricación está basada en tres factores fundamentales como son:

• Captura con precisión la información que identifica tus pérdidas (Información).
• Usa esa información para identificar tus prioridades (Enfoque).
• Tomar acciones reflexivas, minuciosas y sostenidas (Acción).

En realidad, cada porcentaje, o punto que se mejore, se traduce en una contribución de valor para áreas como el costo de los bienes vendidos (COGS), inventario, ganancia bruta, ingresos, gastos de capital y ahorro de activos. Es por ello, que en este artículo daremos a conocer algunas acciones que te ayudarán a descubrir cómo priorizar las paradas de producción en fábricas para mejorar el OEE.

8 consejos que debes seguir para priorizar las paradas de producción en fábricas

1. Medir el desempeño focalizando la atención en el OEE como un indicador fundamental del rendimiento para disminuir las paradas de producción en fábricas, porque mientras mayor sea tu efectividad, mayores serán tus ingresos, por lo tanto, hay que maximizar las iniciativas de mejoras en este parámetro.
   La OEE, como una medida de rendimiento de las operaciones estandarizadas del concepto TPM, permite a los fabricantes compararse con los competidores en la misma industria y esta métrica es descrita de la siguiente forma: (OEE) = Disponibilidad (A) x Rendimiento (P) x Calidad (Q)Where:
   • • Disponibilidad (A) = Tiempo de ejecución real / Tiempo de producción planificado de la máquina.
     • Rendimiento (P) = (Tiempo de ciclo / unidad x Salida real) / Tiempo de ejecución real.
     • Calidad (Q) = (Producción total – Defecto) / Producción total

      

2. Utilizar una metodología de prioridades, mediante el análisis de rendimiento para revelar las fuentes de pérdida en procesos desde una perspectiva OEE. De todos modos, es importante darse cuenta de que no todo el tiempo de inactividad es igual.
   Al hacer un análisis de cómo priorizar las paradas de producción en fábricas podrás saber how to identify quality issues and rework in industrial processes, siendo más fácil explicar que de la información de costes se pueden obtener resultados totalmente diferentes al coste del tiempo de inactividad.Los profesionales de excelencia en operaciones generalmente se enfocan en prácticas magras para establecer prioridades, considerando siempre los factores de coste como parte de la evaluación y centran su atención en aquellas áreas que tienen el mayor impacto del desempeño general de la empresa. Para cuantificar el impacto financiero de cada categoría es necesario entender el material, trabajo, los componentes de coste y las operaciones intensivas en mano de obra que tienen un mayor riesgo de inactividad en todo el proceso de fabricación. Mientras tanto, las operaciones con altos costes de materiales generalmente experimentan pérdidas significativas de material cerca del final de la línea de producción debido a las paradas de producción en fábricas. Esto no es más que el desperdicio por el retrabajo, lo que puede resultar más significativo que el coste de la mano de obra. Desde una perspectiva OEE, la pérdida de calidad puede parecer insignificante, pero cuando el coste entra en la ecuación puede ser bastante significativa.
3. Establecer prioridades para una efectiva iniciativa de mejora, es imperativo examinar la probabilidad de éxito cuando hay paradas de producción en fábricas, ya que para cada categoría de pérdida se mide el esfuerzo requerido en el cambio y su coste, así como las ganancias anticipadas.
4. Reducir el tiempo de inactividad operacional de forma rutinaria tiene una alta probabilidad de éxito. Es posible lograr una reducción del 50-75% con una probabilidad de éxito de hasta el 75%; a veces lo es posible eliminando una categoría de pérdida completa con un simple cambio en la práctica laboral.
5. Reducir paradas menores, esperar un alto nivel de éxito al atacar paradas de producción en fábricas menores tiene 50% de probabilidad de éxito porque las paradas menores pueden reaparecer, tal es el caso que, para prevenir la recurrencia, los fabricantes líderes utilizan continuamente el análisis de la causa raíz y hacen ajustes al equipo tanto como lo amerite.
6. Evitar el tiempo de inactividad catastrófico, ya que los problemas relacionados con la maquinaria a menudo representan la menor probabilidad de éxito de mejora sostenida. Para ello, lo recomendable es aprovechar el análisis de la causa raíz para impedir los reemplazos consecutivos e innecesario de las máquinas.
7. Considerar en todo momento el coste de la calidad, es importante considerar tanto el coste de material como laboral. El coste del material puede ser cuatro veces el coste de la mano de obra y desde una perspectiva de coste puro, una tasa de rechazo de primer paso del 1% se traduce en una pérdida del 4%.
   Podemos variar el análisis para reflejar la mejora de la producción, la reducción de costes y la probabilidad de éxito teniendo siempre en cuenta que la pérdida de cambio, de producto y calidad son prioridades.
8. Explorar las compensaciones porque al reducir el tiempo de ciclo, los fabricantes ganan «capacidad de velocidad» y generan impulso en la iniciativa de mejora. Este impulso ayuda a construir confianza entre los operadores y la línea de trabajadores, ya que comienzan a ver que tienen un impacto positivo en el programa de mejora facilitando así su implementación.

Las mayores oportunidades son aquellas con el mayor ahorro de costes y la producción se ve aumentada y refleja la mayor probabilidad de éxito cuando combina la reducción del tiempo de inactividad y la planificación de actividades. Un kaizen efectivo es posible lograrlo usando un análisis cuidadoso que incluya factores de coste y la compresión del impacto financiero.

Para entender how manufacturing ERP software can improve data collection, BI and regulatory compliance es necesario disminuir las paradas de producción en fábricas. Para recibir más detalles, te invitamos a suscribirte al Technology for Industry Newsletter, para recibir en tu buzón de correo electrónico el contenido más completo sobre las nuevas tecnologías industriales, innovaciones en fabricación, equipos y tendencias en automatización.