4 acções rápidas para aumentar a capacidade de produção da fábrica

Aumentar a capacidade de produção da fábrica significa satisfazer a maior procura possível para libertar os recursos necessários nas operações actuais. Por conseguinte, é importante identificar áreas de melhoria durante o processo, acedendo a informações de fabrico em tempo real e utilizando dados accionáveis que geram grandes resultados.

A capacidade de produção refere-se ao volume máximo de produtos que uma operação de fabrico pode produzir. Uma empresa vê-se confrontada com a necessidade de a aumentar para satisfazer um aumento efetivo (imediato) ou previsto (futuro) da procura por parte dos clientes.

Os aumentos imediatos de capacidade são geralmente conseguidos através de:

• Utilização do equipamento existente durante mais tempo (acréscimo de turnos ou horas extraordinárias).
• Utilizar o equipamento de outrem (Outsourcing).

Os futuros aumentos de capacidade são geralmente conseguidos através de:

• Utilização mais eficaz do equipamento existente (Melhoria).
• Aquisição de novo equipamento (despesas).

Não é preciso ser um sábio perfeito para ter lucro, por isso, planear com antecedência é sempre uma boa ideia. Perguntar-se: O que é que vou fazer quando as minhas vendas atingirem a minha capacidade de produção? É útil identificar antecipadamente alguns passos baratos e fáceis para a resolução de problemas, de modo a evitar perdas futuras.

As acções rápidas para aumentar a capacidade de produção da fábrica incluem, reduzir o tempo de inatividade das máquinas aproveitando o poder do software MES e planear a forma de aproveitar esse aumento e transformá-lo em resultados positivos. Em primeiro lugar, temos de compreender exatamente qual é a limitação da produção.

4 acções rápidas para aumentar a capacidade de produção da fábrica

1. Reduzir o tempo de inatividade não planeado e operacional: Numa indústria em que a fiabilidade é fundamental e o tempo de inatividade não planeado pode custar milhares de dólares por minuto, a redução do tempo de inatividade não planeado e operacional produz grandes resultados.
   Além disso, as poupanças financeiras reduzem o tempo de mudança e o tempo de inatividade operacional, levando a um aumento proporcional da capacidade de produção. As melhores práticas implementadas numa única linha podem ser facilmente transferidas para outras linhas semelhantes, multiplicando o impacto e resultando na criação de mais capacidade do que a necessária.Os esforços para reduzir o tempo de inatividade não planeado e operacional têm geralmente uma elevada probabilidade de sucesso. Por vezes, é possível eliminar toda uma categoria de perdas com uma simples mudança de trabalho ou de prática.
2. Reduzir as pequenas paragens: Trata-se de hesitações e paragens de curta duração, normalmente inferiores a cinco minutos, mas suficientemente longas para passarem despercebidas e perturbarem a produtividade.
   Estas paragens representam uma perda significativa de tempo de fabrico, especialmente se não tiver visibilidade sobre o número e as razões das paragens menores. No entanto, se dispuser das ferramentas necessárias, é possível alcançar um elevado nível de sucesso no ataque às pequenas paragens: redução de 50-75%. No entanto, é aconselhável manter-se vigilante porque as pequenas paragens podem repetir-se. Para manter os lucros e aumentar a capacidade produtiva da fábrica, os empresários de classe mundial utilizam a análise da causa raiz para compreender como identificar problemas de qualidade e de retrabalho em processos industriais e, por sua vez, continuar a efetuar os ajustamentos necessários.
3. Eliminar a variabilidade da produção e a perda de qualidade: A consistência da produção traduz-se numa cadeia de fornecimento mais fiável e previsível, aumentando a taxa de primeiras "encomendas perfeitas" e reduzindo o tempo perdido devido ao retrabalho.
   A perda de qualidade e as rejeições de produtos têm um duplo impacto: material e laboral. Uma norma geral é o cálculo da eficácia do equipamento (OEE), que inclui um refugo de produção como uma oportunidade perdida de produção com impacto na capacidade.

Por conseguinte, ao calcular o OEE, é importante considerar tanto o custo do material como o da mão de obra. Não existe uma operação "típica" e o intervalo de variação da qualidade pode ir de 1% a 5%, ou mesmo até 10% da produção total.

O custo do material pode ser quatro vezes superior ao custo da mão de obra. Numa base de custos puros, a perspetiva seria uma taxa de rejeição de 1% na primeira passagem, o que se traduziria numa perda de 4%.

• Definição de prioridades de melhoria num contexto financeiro: É importante compreender que nem todos os períodos de inatividade são iguais. A análise pode ser utilizada para definir prioridades com um contexto financeiro. Além disso, uma análise de probabilidade de sucesso em categorias de perdas preparará os profissionais de operações para dar prioridade aos esforços e alcançar melhorias sustentáveis.
  Ao considerar os factores de custo como parte da avaliação, os profissionais de excelência operacional centram-se geralmente nas práticas lean para dar prioridade e aumentar a capacidade produtiva da fábrica. Além disso, têm a capacidade de se concentrar nas áreas que terão maior impacto no desempenho financeiro da empresa.

Para quantificar o impacto financeiro de cada categoria, é necessário compreender o material e a mão de obra, bem como as componentes de custo. As operações com mão de obra intensiva têm um maior risco de inatividade ao longo do processo de fabrico, enquanto as operações com custos de material elevados registam geralmente perdas significativas de material perto do fim da linha de produção.

Está provado que a melhor forma de aumentar a capacidade da fábrica é examinar as operações com o fabrico. As aplicações de inteligência que monitorizam e analisam as operações de fabrico em tempo real fornecem informações cruciais para encontrar rapidamente a capacidade necessária, sem investimentos dispendiosos em novas máquinas, custos de mão de obra adicionais ou fabrico por contrato.

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