Mejores prácticas para la gestión de las horas de mantenimiento en plantas industriales

¿De qué forma se puede hacer una buena gestión de las horas de mantenimiento en plantas industriales? Cómo repartir los esfuerzos entre el mantenimiento preventivo, el mantenimiento “de funciona hasta que falle”, la tolerancia cero por fallo del equipo, el maintenance prédictive, las rondas de los operadores, el análisis de vibraciones y el mantenimiento rutinario, son algunas de las herramientas y programas que las plantas utilizan para asegurar que sus activos industriales actúan de manera eficaz y eficiente.

Por supuesto, todos sabemos que en esta imagen hay mucho más que una simple pregunta y posterior respuesta. ¿Cómo se vería la planta industrial perfecta desde la perspectiva de la operación y el mantenimiento? ¿Cuál sería el balance de actividad perfecto para maximizar los recursos, trabajando con seguridad y operar dentro del presupuesto? Esto puede dividirse en varias categorías.

 La primera categoría sería la perspectiva de gestión o el protocolo de gestión con respecto al mantenimiento. Diferentes directivos de mantenimiento pueden tener varios modos de pensar cuando se trata de maintenance préventive. Algunos establecieron líneas duras para el mantenimiento preventivo y un porcentajes de actividad laboral correctiva.

 El mantenimiento correctivo normalmente cae en una de dos categorías. La primera es cuando un equipo ha sido bien mantenido y simplemente se daña o falla al grado de requerir mantenimiento. El mantenimiento correctivo para hacer alguna reparación necesaria es programado y realizado.

 La segunda categoría de mantenimiento correctivo es cuando el equipo deliberadamente se deja funcionar hasta que falla sin que haya sido programado y ejecutado cualquier otro tipo de mantenimiento. Esto es lo que llamamos el modelo “funciona hasta que falle”.

Como se indicó anteriormente, algunos gerentes tienen altos porcentajes de relación entre mantenimiento correctivo y preventivo. Un típico escenario sería que el 60% de las horas de trabajo de mantenimiento son programadas para el mantenimiento preventivo y el restante 40% de las horas programadas sería para el mantenimiento correctivo.

En este sentido, hay dos enfoques básicos para determinar estos porcentajes en la gestión de las horas de mantenimiento en plantas industriales, preventivo y correctivo. Un enfoque sostiene que a mayor mantenimiento preventivo realizado, menor mantenimiento correctivo será necesitado.

El cambio de aceite del automóvil sería un buen ejemplo. Es de aceptación general que, si el aceite del motor es cambiado regularmente, se requerirá menor mantenimiento del mismo. Usando el mismo ejemplo del vehículo; una persona no estaría dispuesta a cambiar ciertas piezas, tales como un silenciador, hasta que realmente se daña. Ese es el enfoque “funciona hasta que falle” dado que los silenciadores raramente fallan y el coste de reemplazo es relativamente bajo. Normalmente la filosofía de gestión del mantenimiento industrial determina el porcentaje para las horas de trabajo de mantenimiento correctivo y las horas de trabajo de mantenimiento preventivo.

 Los porcentajes de horas de mantenimiento preventivo son los principales indicadores para el programa general de mantenimiento. Los ejecutivos de mantenimiento que siguen esta pauta de porcentajes pueden esperar que las horas de trabajo en mantenimiento correctivo sean el 40 % del total de horas semanal si el 60 % de las horas se usan en mantenimiento preventivo. Si cualquier porcentaje cae fuera de los parámetros de tolerancia predeterminados, el programa de mantenimiento debe ser puesto bajo revisión.

 Ahora que hemos definido las dos subcategorías de mantenimiento: preventivo y el “funciona hasta que falla”, necesitamos determinar la categoría en la cual cada pieza de equipo puede fallar. La mayoría de los programas de mantenimiento comienzan por establecer una lista de equipos críticos.

La lista puede hacerse de muchas maneras, pero la mayoría de los programas usan de alguna forma la probabilidad y consecuente tabla para determinar la categoría. Esto involucra una determinación que cuantifica la probabilidad de que el equipo falle y las consecuencias asociadas a la falla.

 Considera una escala de 1 a 10, siendo 1 una baja probabilidad y 10 la más alta probabilidad de falla. La administración necesita asignar los números en la escala para esta determinación. La mayoría de los activos industriales en una planta industrial tienen baja probabilidad de fallar, o también podrían ser comprados e instalados de una vez. Aun así, habrá algunos activos industriales con una probabilidad de falla más alta que otros, y estos reciben una calificación más alta de probabilidad de falla. Debido a que las probabilidades de falla son normalmente bajas, la consecuencia de un número de falla asignado a la pieza de activo industrial lleva más peso que la probabilidad.

 Pero se necesita usar ambos números en nuestra ecuación de desempeño “funciona hasta que falla” contra mantenimiento preventivo. Usaremos la misma escala del 1 al 10 para las consecuencias, con 1 siendo baja o sin consecuencias, y 10 para altas consecuencias negativas.

 ¿Cómo podemos cuantificar la consecuencia de las fallas en los activos industriales? Por ejemplo la mayoría de las instalaciones generadoras de energía utilizan el método de seguridad, ambiental, activos industriales y megavatios (SAEM). La seguridad debe ser el criterio número uno cuando se determinan consecuencias negativas. Siguiendo el acrónimo, la segunda consideración más importante es el impacto ambiental, seguida de daño de los activos industriales y finalmente el desperdicio de megavatios.

 Cada elemento es importante y debe ser considerado a la hora de determinar las consecuencias de las fallas del equipo. La determinación del nivel de consecuencia y la probabilidad de falla nos permiten determinar la frecuencia de mantenimiento preventivo. La lista de activos industriales críticos es la lista final de equipo identificado con la más alta probabilidad de falla y peores consecuencias.

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