Como implementar com êxito um sistema de gestão da manutenção CMMS

Como implementar um sistema de gestão da manutenção CMMS com sucesso é uma tarefa difícil. É por isso que, neste artigo, lhe apresentamos as armadilhas mais comuns quando se implementa um CMMS com sucesso.

A implementação de qualquer mudança importante, como o Lean, a Manutenção Produtiva Total (TPM), a Manutenção Centrada na Fiabilidade (RCM) ou um novo Sistema Informatizado de Gestão da Manutenção (CMMS), pode ser difícil na melhor das hipóteses, dado o registo sombrio de sucesso na indústria. Vários estudos mostram taxas de sucesso de 35% a 50% para grandes projectos de mudança, com a maior probabilidade de insucesso observada para projectos de Tecnologias da Informação (TI), bem como a maior taxa de insucesso para projectos de TI. implementação de um sistema de gestão da manutenção assistida por computador. 

A lista de razões invocadas pelos gestores para a não implementação de um CMMS contém normalmente uma ou mais das seguintes:

• Falta de apoio da direção.
• Falta de empenhamento por parte de quem se espera que mude o seu comportamento (normalmente da linha dos técnicos de manutenção e dos operadores).
• Mau planeamento do projeto.
• Incapacidade de gerir os principais intervenientes no projeto durante o processo de mudança.
• Afetação inadequada dos recursos do projeto (pessoal, material, equipamento, fundos)
• Comunicação deficiente.
• Fraca liderança do projeto.
• Formação insuficiente.
• Metas indefinidas e objectivos ambíguos que não revelam a cada ator do grupo o que está a fazer.
• Falta de alinhamento e ausência de gestão dos recursos externos, como consultores e fornecedores.

Estas razões para o fracasso da implementação de um sistema de gestão da manutenção CMMS são demasiado comuns, em muitas indústrias, abrangendo muitos anos de história de implementação de mudanças, o que levanta a questão de saber porque é que não se aprendeu com os erros. Mas, infelizmente, o comportamento humano é complexo, e é por isso que existe o mesmo sucesso limitado em evitar o divórcio, a guerra e outros fracassos baseados em relações.

Por exemplo, um diretor de fábrica pode estar à procura de um retorno mais rápido do capital investindo, actualizando ou implementando um novo sistema de gestão da manutenção CMMS. A gestão de operações pode estar a tentar reduzir o tempo de inatividade do equipamento porque cada minuto de funcionamento significa mais produto a sair pela porta e, por conseguinte, um aumento do orçamento.

A gestão da manutenção pode ser rigorosa na redução dos custos de manutenção por unidade de produção. Naturalmente, estes objectivos não são exclusivos, mas é importante compreender os principais factores que determinam o comportamento de cada agente.

Incentivos vs. desincentivos na implementação de um sistema de gestão da manutenção CMMS

Para aumentar a probabilidade de chegar a acordo sobre metas e objectivos comuns, o comportamento dos agentes deve ser reforçado através de incentivos positivos e negativos. Estes incentivos e desincentivos proporcionam recompensas e consequências, respetivamente.

Por outro lado, presume-se que alguns outros membros da equipa de projeto, do departamento de manutenção, sejam desincentivados ou tenham consequências, de modo a que, se o CMMS implementado não atingir as tarefas esperadas para a fiabilidade e o desempenho da equipa, não recebam um bónus ou aumento de salário nesse ano.

Lições aprendidas com a implementação de um sistema de gestão da manutenção CMMS

Que comportamento se pode esperar com estas recompensas e consequências? Prever as acções resultantes de incentivos é difícil, e as resultantes de desincentivos é ainda mais complexo. No entanto, o exemplo acima fornece algumas lições simples.

• Exceder as expectativas. Em primeiro lugar, recompense as pessoas por excederem as expectativas e não apenas por as atingirem. É para atingir as expectativas que os trabalhadores são pagos. No exemplo acima, o bónus 25% para os membros da equipa de projeto só se aplica quando os objectivos relevantes para as suas funções foram excedidos, não atingidos. Os incentivos devem orientar o comportamento para ir além do dever.
• Distribuição equitativa. Em segundo lugar, distribuir os incentivos pelos grupos de partes interessadas de uma forma que seja considerada justa por cada uma delas. Porque é que apenas os membros da equipa de projeto do departamento de TI devem ser elegíveis para o bónus de 25 %? Esta situação implica uma desigualdade entre os membros da equipa de projeto, o que pode gerar ressentimentos e comportamentos potencialmente negativos.
• O tempo é tudo. Em terceiro lugar, a calendarização adequada dos incentivos também é fundamental. Nada irrita mais um utilizador de um novo CMMS ou sistema de informação do que o departamento de TI celebrar e ser recompensado pela instalação de software e deixar os utilizadores a lutar para aprender a utilizar o sistema e a tentar fazê-lo funcionar durante vários meses, ou mesmo anos, sem uma recompensa comparável. Além disso, muitos dos informáticos já terão partido há muito tempo para trabalhar noutro projeto e não estarão disponíveis para os utilizadores depois de a aplicação ter sido instalada. É extremamente frustrante para os utilizadores, injusto e certamente não conduz à realização de metas e objectivos comuns. 
• Evitar o castigo coletivo. Em quarto lugar, os desincentivos podem ser entendidos como punições individuais ou colectivas, que podem contar para factores sob o controlo de um único indivíduo. Assim, se o departamento de manutenção não atingir os objectivos em termos de tempo de inatividade e fiabilidade do equipamento devido a factores como o desempenho de um vendedor, um caso fortuito ou um mau planeamento por parte do marketing e das vendas, pode ser injusto punir o departamento de manutenção cortando aumentos salariais ou bónus.
• Evitar a perda de confiança. Em quinto lugar, os desincentivos tendem a ter uma conotação negativa que pode resultar exatamente no comportamento que se pretende evitar. Deixar um ultimato que essencialmente diz: "ou atingem os vossos objectivos ou serão castigados", envia uma mensagem de desconfiança nas pessoas para fazerem o seu trabalho. Esta falta de confiança pode levar à indiferença, ao ressentimento, à revolta ou mesmo à sabotagem do projeto. 

Opções de incentivo aquando da implementação de um sistema de gestão da manutenção CMMS

Embora muitas pessoas acreditem que os incentivos monetários são os mais eficazes, a experiência tem demonstrado que nem sempre é esse o caso. Por vezes, o incentivo mais simples e mais adequado é o reconhecimento de um trabalho bem feito, seja em privado ou talvez em público, como uma noite de prémios ou uma festa da empresa.

Outros incentivos incluem presentes (vestuário, postos de trabalho personalizados, certificados de oferta), celebrações (churrascos, pizzas pagas pela empresa, eventos patrocinados pela empresa) e concursos (prémios para quem exceder os objectivos em maior percentagem ou durante mais tempo).

Incentivos externos na implementação de um sistema de gestão da manutenção CMMS

Embora a maioria das empresas esteja relutante em fazê-lo, pode valer a pena explorar a aplicação de incentivos a recursos externos, tais como fornecedores ou consultores de um sistema de gestão da manutenção CMMS. No entanto, tem-se verificado que é mais eficaz equilibrar os incentivos internos e externos, porque tanto os recursos internos como os externos são necessários para uma implementação bem sucedida.

A concessão de incentivos apenas a uma parte e não à outra resulta geralmente num melhor desempenho de uma parte. Os projectos são tão bons quanto o elo mais fraco, pelo que o incentivo adicional não se traduz necessariamente numa implementação mais bem sucedida em geral. De facto, o desequilíbrio e a falta de incentivos partilhados podem deixar ambas as partes frustradas, provocando o fracasso da implementação.

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